بوم مدل کسب و کار استارتاپ ها

بوم مدل کسب و کار استارتاپ ها

تحلیل و بررسی بوم مدل کسب و کار کافه بازار ،مثالی برای استارتاپ ها

بوم مدل کسب و کار

این ابزار یک ابزار مدیریتی وبصری است که عناصر مهم یک کسب و کار را به تصویر می کشد و محلی برای ایده پردازی در مورد کسب و کار مربوطه است.بوم مدل کسب و کار یک زبان مشترک است که عناصر یک مدل کسب و کار را به تصویر می کشد و افراد مختلف از تیم های مختلف می توانند در مورد آن نظر بدهند. شما میتوانید فرضیات خود را بر روی قسمتهای مختلف این بوم بنویسید و آنها را اعتبارسنجی نمایید.این بوم ۹ جز دارد که شامل : بخش مشتریان ، ارزش پیشنهادی ، کانال ها ، ارتباط با مشتریان ، درآمدها ، فعالیت های کلیدی ، منابع کلیدی و هزینه ها می باشد. نمایی از این بوم در تصویرآورده شده است.نکته مهم این است که استفاده از آن در مراحل ایده پردازی مناسب است ولی برای راه اندازی استارتاپ ها به شدت توصیه میشود که در کنار این ابزار ، از ابزار بوم ناب نیر استفاده گردد.ابزار بوم ناب نیز در آینده معرفی خواهد شد.

کافه بازار و بوم مدل کسب و کار

برای اینکه کارکرد این بوم را خوب درک کنید ، در قالب یک مثال عملی اجزای مختلف بوم را با یکدیگر تکمیل می کنیم.
کسب و کاری که قصد داریم در اینجا بوم مدل کسب و کارش را ترسیم کنیم ، کافه بازار ، اولین مارکت اپلیکیشن های اندرویدی در ایران است. قطعا شما اگر یک گوشی مجهز به سیستم عامل اندروید داشته باشید با این نرم افزار آشنایی دارید. کافه بازار، محلی است که برنامه نویسان به عرضه نرم افزار های بومی موبایل می پردازند و کاربران نیز در قالب این بستر نرم افزار های مورد نیاز خود را خریداری و دانلود می نمایند.
نکته مهم : قطعا مدل کسب و کار کافه بازار دارای اجزای مفصل تری است که ما در این مثال بصورت خیلی خلاصه و با جزییات کم ، در راستای آموزش بوم مدل کسب و کار ، اجزای آن را تشریح می کنیم.

جهت کسب اطلاعات تکمیلی و بیشتر مجموعه ویدیویی بوم مدل کسب و کار که توسط خودم تولید شده رو میتونید از اینجا ببینید.

خوب بهتراست که ۹ جز بوم مدل کسب و کار را بری کافه بازار تحلیل و بررسی کنیم:

بخش مشتریان (Customer Segment)

ببینید از بخش مشتریان شروع می کنیم ، کافه بازار چند بخش مشتری مجزا دارد ، یک بخش از این مشتریان ، افرادی هستند که ابزارهای هوشمند اندرویدی دارن ، بخش دیگر برنامه نویسان اندروید هستند که دنبال درآمدزایی هستند و بخش دیگر هم صاحبان کسب و کارها هستند که علاقه دارند که تبلیغات هدفمندی بر روی محصولاتشان داشته باشند.بسیار خوب پس بخش مشتریان کافه بازار مشخص شد. شاید بازیگران دیگری هم باشند ولی ما فعلا همین بخش ها را در نظر می گیریم.

ارزش پیشنهادی (Value Proposition)

خوب حالا ارزش پیشنهادی کافه بازار برای هر یک از بخش های مشتریانش چیه ؟ مثلا شما بعنوان یک دارنده گوشی اندرویدی چرا اصلا کافه را ، بر روی گوشیتان نصب می کنید…من شخصا بواسطه بومی بودن این اپلیکیشن و اینکه امکان دسترسی به ابزار ها و اپ های ایرانی را برایم فرام می کند این اپلیکیشن را نصب کردم. بواسطه پلتفرمی که کافه بازار فراهم کرده ، دسترسی من به محتوای فارسی ، اپ های فارسی ، امکان پرداخت آنلاین ،و… فراهم شده و من بابت این مسئله خوشحالم.
حالا بیایید مسئله را از دیدگاه برنامه نویسان در نظر بگیریم ، چرا برنامه نویس ها علاقه دارن که اپ های خود را در بستر کافه بازار منتشر نمایند ! … چون کافه بازار این امکان رو برایشان فراهم کرده که اپلیکیشن آنها در معرض دید کاربران ایرانی قرار بگیرد و این مسئله باعث درآمد زایی آنها بشود.میبینید … ما چه برنامه نویس باشیم ، چه کاربر علاقه داریم و خوشحالیم که از کافه بازار استفاده می کنیم. این موارد را میتوانید دربخش ارزشهای کلیدی در نظر بگیرید.

کانالها (Channels)

خوب پس تا الان بخش مشتریان و ارزش پیشنهادی مشخص شد! ببینید شما باید برای هر بخش از مشتریانتان ارزش پیشنهادی مربوطه را بنویسید، معمولا برای هر بخش از مشتریان یک رنگ در نظر گرفته میشه تا خوانایی بوم بیشتر بشود حالا سئوال بعدی اینه که کافه بازار این ارزش پیشنهادی رو از چه طریقی به مشتریانش میرساند! شما بعنوان کاربر چطور می توانید به محتوای بومی و اپ های ایرانی دسترسی داشته باشید ؟ مشخص است ، از طریق اپلیکیشن کافه بازار ، و بعضا وبسایت کافه بازار .
برنامه نویس ها هم از طریق API هایی که کافه بازار در اختیارشان قرار میدهد و همچنین از طریق کنترل پنل وب سایت به این موارد دسترسی خواهند داشت. پس در این بخش کانال ها مشخص میشود : اپلیکیشن کافه بازار و Api های برنامه نویسی و پنل وب کافه بازار ویژه برنامه نویسان

ارتباط با مشتریان (Customer Relation)

کافه بازار چطور مشتریانش رو حفظ میکند و آنها را افزایش میدهد ! چه ایده هایی برای افزایش رضایت شما دارد …
ببینید کافه بازار یک بخش پشتیبانی قوی دارد علاوه بر این با جشنواره ها و تخفیف هایی که ارایه میدهد ، رضایت ما را بعنوان کاربر تامین می نماید ودر نهایت یک ارتباط خوبی بین ما و این سرویس ایجاد میشود !حتی واژه های بکار برده شده در این اپپلیکیشن در این زمینه نقش دارن( استفاده از کلمات خودمانی )
کافه بازار برای برنامه نویس هایش هم یک بخش پشتیبانی دارد ، و از طرفی هر سال یک برنامه ویژه بنام پنجشنبه بازار برگزار می کند که در این برنامه از برنامه نویس هایی که با این مجموعه همکاری کردن دعوت به عمل می آید ، کارگاه های آموزشی و سخنرانی های ویژه ای در راستای ارتقای سطح عملی آنها برگزار می شود و از برنامه های منتخب تقدیر میشود، این موارد ،همه در رضایت این بخش از مشتریان ( تامین کنندگان محتوا ) نقش بسیار مهمی دارد.

جریان درآمدی(Revenue Stream)

کافه بازار یک پلتفرم هست و مدل اصلی درآمدش این است که درصدی از فروش اپلیکیشن های موبایل را دریافت می کند!این مدل ، مدل ۳۰ به ۷۰ است ، یعنی به ازای هر فروش ، ۳۰ درصد سهم کافه بازار و ۷۰ درصد سهم تولید کننده است.
مدل های درآمدی دیگری هم در کافه بازار هست ، مثلا سیستم تبلیغات عدد ،یادتان باشد که یک کسب و کار شاید مدل های درآمدی زیادی داشته باشد ، ولی معمولا یکی از این مدلها ، مدل درآمدی اصلی است.

منابع کلیدی (Key Resources)

کافه بازار برای اینکه سرپا بماند ، نیاز به چه منابعی دارد؟
مهمترین منابع کافه بازارشامل :
نیرو های انسانی ، برنامه نویسان ،مدیران ، بازاریابان ، بخش پشتیبانی و…
منبع بعدی پول ، حقوق کارمندان ، تبلیغات ، انواع پروموشن ها و…
مکان ! بله بالاخره باید یه دفتری باشه ، تا تیم کافه بازار در اون جمع بشوند و کار کنند!
تجهیزات ، کامپیوتر ، سرور ، میز ، صندلی ،
یک سری حق امتیاز ها ، مثل برند کافه بازار و..
پلتفرم نرم افزاری و سیستم طراحی شده برای هماهنگی بین اعضا
و سایر منابعی که هر کسب وکار نیازمند اون است.

فعالیت های کلیدی (Key Activities)

خوب منابع رو گفتیم ، حالا بیایید این نکته را باهم بررسی کنیم که چه فعالیت های کلیدی براری راهبری کسب و کار کافه بازار نیاز است؟این فعالیت ها را در نظر بگیرید:
استخدام کردن نیرو های انسانی متخصص و مدیریت آنها
توسعه پلتفرم نرم افزاری سمت وب و سمت اپلیکیشن
بهینه سازی سرور ها
مدیریت بازار و تبلیغات و تحلیل های رفتار مصرف کننده
فراهم کردن محیطی برای سهولت کار تیمی
تهیه تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری مناسب،
بررسی مسایل حقوقی کسب و کار و جلوگیری از چالش ها
و سایر فعالیت های کلیدی که نیاز است تا این کسب و کار پا برجای بمونه !
همونطور که میبینید این موارد تقریبا خیلی واضح هستند و برای کسب و کار های مختلف تقریبا سرفصل های مشابهی هست !

شرکای کلیدی (Key Partners )

ببینید ، شریک کسی هست که یک سری از فعالیت های کلیدی شما رو بهتر از شما انجام میدهد ، یا اینکه برخی از منابع شما رو میتواندسریعتر تامین کند !
مثلا شاید رسانه هایی که در زمینه معرفی اپلیکیشن های موبایل با کافه بازار همکاری می کنند جزو شرکای کلیدی آن باشند ، یا اینکه اگر یک شرکت سرمایه گذاری ، سرمایه ای رو برای کافه بازار تامین کرده باشه ، یکی از شرکای کلیدی اش باشه .
شاید یک شرکت پهنای باندش رو تامین کندو یا یک نهاد دولتی ازآن در راستای حمایت از کارآفرینی حمایت ویژه ای بنماید.
اینها همه می توانند جزو شرکای کلیدی کافه بازار قرار بگیرند.

ساختار هزینه (Cost Structure)

خوب ، بالاخره ، همه این مواردی که توضیح داده شد ، نیازمند پول و هزینه است.
ببینید کافه بازار دو دسته هزینه اصلی داره
یکسری هزینه های ثابت ، مثلا اجاره مکانی که تیم کافه بازار در اون مستقر هستند ، یا حقوق کارمندان ، این هزینه ها همیشه هستند چه کافه بازار یک کاربر داشته باشید ، چه ۱۸ میلیون کاربر !
یکسری هزینه ها متغیر هستند ، که بسته به بزرگ شدن سایز کافه بازار تغییر می کنند ، مثلا با رشد دانلود ها هزینه پنهای باند زیاد تر میشود! این هزینه ها به میزان استفاده و تعداد مشتریان کافه بازار خیلی وابسته هست.
درکل هزینه های یک کسب و کار هزینه های مشخص و معینی است ، هزینه نیروی انسانی ، اجاره ، راه اندازی اولیه ، خرید تجهیزات ، هزینه توسعه پلتفرم و…پیشنهاد میشه اگر قراره تحلیلی در این زمینه برای یک ایده یا کسب و کار انجام بدید حتما با یک حسابدار مشورت کنید.

---

آمیختن متدولوژی استارتاپ ناب با کسب و کار تان

به اعداد زیر توجه کنید:

– فقط ٪۳۰ کسب و کارها بیش از ۵ سال می‌مانند.
– فقط ۱ ایده از ۵۸ تا تبدیل به محصول می‌شود.
– ۸۰٪ شرکت‌های نوپا بازگشت‌سرمایه را بیشتر برآورد کرده‌اند.
 
به عنوان کارآفرین این اعداد کاملا دلسرد و نا امید کننده است. اما، موفقیت شرکت‌های نوپا می‌تواند مهندسی شود.

 
دقت کنید:
مجله‌ی کسب و کار هاروارد (HBR) یافته که کارآفرینانی که یک‌بار شکست خورده‌اند از نظر آماری احتمال موفقیت بیشتری از کارآفرینان دست اول دارند. آن‌ها همچنین یافتند که «از میان کسب و کارهایی که موفق شده‌اند، بیش از دو-سوم استراتژی کسب و کار خود را به شدت تغییر داده‌اند.»
 
این آمارها نشان‌دهنده‌ی دو شاخصه‌ی کسب و کارهای موفق است: تجربه و چابکی
 
ولی اگر نیازی نباشد شکست بخوریم تا شانس موفقیتمان بالا برود چه؟
اگر بتوانیم خودمان فعالانه پیش از آنکه زمان، پول و انرژی‌مان ته بکشید، استراتژی کسب و کار خود را تغییر دهیم چه؟
 
این‌ها پرسش‌هایی است که متدولوژی استارتاپ ناب (Lean Startup) تلاش در پاسخ‌شان دارد.
 
مدت‌ها عیب اساسی استارت آپ‌ ها این بوده که آن‌ها وابسته به سنجه‌هایی نادرست بوده‌اند که ما «سنجه‌های بیهوده» (vanity metrics) می‌نامیم. در استارتآپ ها که عدم‌‌قطعیت در بیشترین میزان خود است، وابسته بودن به سنجه‌های بیهوده همچون تعداد کاربران یا درآمد می‌تواند باعث سردرگمی و مشکلات اساسی کسب و کار شود. به‌جای آن، کسب و کارها باید روی اعتبارسنجی مفروضات کلیدی درباره مشتریان، محصولات یا خدمات، و مدل رشد کسب و کار تمرکز کنند.
 
همانگونه که پیشتر هم نوشته‌ام (اینجا و اینجا)، روش استارتاپ ناب بر پایه‌ی چرخه‌ی «بساز، بسنج، بیاموز» است؛ چرخه‌ای پیوسته‌ از آزمایش‌کردن تجربی برای اعتبارسنجی فرضیات کلیدی محصول یا کسب و کار شما، که نقش بُردهای کوچک به سوی موفقیت احتمالی را بازی می‌کند و کمک می‌کند که پایه و اساسی گسترش‌پذیر برای کسب و کار خود بسازید. همچنین در این روش «کمینه محصول پذیرفتنی» یا MVP را داریم که روشی سبُک و آسان برای تشخیص فرضیات و چرخش سریع در صورت نامعتبر بودن فرضیات مشخص است. در طی این فرآیند نوپاها می‌توانند به نگرانی‌های اصلی پاسخ داده و پیش از آنکه منابع زیادی را روی پروژه صرف کنند، اعتبارسنجی کنند که آیا محصول موفق خواهد بود یا خیر.
 
بیش از این به مفاهیم نمی‌پردازیم، حالا نشان می‌دهیم چگونه از چارچوب «بساز، بسنج، بیاموز» استفاده کنید تا موفقیت استارتاپ خود را مهندسی کنید. (اگر می‌خواهید درباره مفاهیم استارتاپ ناب بیشتر بدانید اینجا را ببینید.)

 

در اینجا بوم اعتبار‌سنجی را می‌بینید. با استفاده از این بوم گام به گام جلو می‌رویم.
  

 
گام ۱: فرضیه مساله خود را بنویسید.
در ۵-۷ واژه‌ فرضیه‌ای بنویسید که توصیف کنننده‌ی مساله‌ای است که باور دارید مشتریان شما با آن روبرو هستند. مطمئن شوید تا آنجا که ممکن است مساله را مشخص کرده‌اید.
 
گام ۲: فرضیه راه‌حل خود را بنویسید.
در ۵-۷ واژه فرضیه‌ای بنویسید که توصیف کنننده‌ی راه‌حل شما برای حل فرضیه مساله است. بازهم تا آنجا که ممکن است خاص و مشخص بنویسید. تلاش کنید از قیاس شرکت‌های با راه‌حل مشابه استفاده نمایید. مثال: «ما محصول شرکت الف را برای صنعت شما ارایه می‌کنیم.» این کار راه‌حل شما را برای همه روشن می‌کند.
 
گام ۳: همه‌ی فرضیات را فهرست و اولویت‌بندی کنید.
فرضیاتی که باعث موفقیت کسب و کارتان می‌شوند را به ترتیب در نظر بگیرید. چه چیزی را در مورد مشتریان‌تان و مساله‌ای که دارند فرض می‌کنید؟ چه چیزی را درباره راه‌حل خود و و تعامل مشتریان با محصول فرض می‌کنید؟ چه پرسش‌هایی شما را شب بیدار نگه می‌دارد؟

اولویت بندی کردن فرضیات در این مقطع مهم و حیاتی است. با اولویت‌بندی در آغاز فرآیند، شما زمان و انرژی خود را صرفه جویی خواهید کرد به‌ویژه وقتی دوباره این گام را برای آزمودن فرضیات جدید بازبینی می‌کنید .
 
گام ۴: پرخطرترین فرض خود را مشخص کنید.
از میان فرضیات فهرست شده خود (در بخش ۳) کدام یک اگر نادرست از آب درآید شانس موفقیت را از بین می‌برد؟ پرخطرترین فرض‌ها را به بخش ۴ ببرید.
 
گام ۵: MVP خود را مشخص نمایید؟
چه میزان تلاش لازم است تا بیشتر فرضیات را تست کنید؟
بسیاری اوقات این تست یک نظرخواهی است. گاهی دیگر، محصولی می‌سازید بدون همه‌ی عمل‌کردها. حتا ممکن است چیزی را که قرار است در آینده خودکار انجام شود دستی انجام دهید. فارق از اینکه چگونه فرضیات خود را تست می‌کنید، مطمئن شوید که روی تست کردن بازار هدف تمرکز کرده‌اید.
 
گام ۶: معیارهای موفقیت را مشخص کنید.
مطمئن شوید که موفقیت از نظر خود را تعریف کرده‌اید. اگر فرم نظرخواهی درست کرده‌اید، چه تعداد پاسخ مثبت معادل اعتبارسنجی است. اگر محصولی را نشان می‌دهید، آیا اینکه کسی یکی از ویژگی‌ها را استفاده می‌کند نشان‌دهنده‌ی اعتبار سنجی است؟ از این گام جهش نکنید. اگر معیار را از قبل تعریف نکنید، هیچ راهی برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا یک تست موفق بوده ندارید و نتایج شما چندان باارزش نخواهد بود.

مشخص است که پاسخ به این پرسش برای شرکت‌های نوپا که هیچ خط‌نشانی ندارند سخت خواهد بود. مهم نیست. در آغاز حدس بزنید و نتایج را برای تکرارهای بعد به عنوان خط‌نشان استفاده کنید.
 
گام ۷: معتبر یا نا معتبر

برپایه نتایج تست خود، نوشته‌های خود در بخش‌های ۴، ۵ و ۶ را به ستون‌های معتبر یا نامعتبر منتقل کنید.

 

گام ۸: چرخش یا ثبات‌قدم

در این مرحله شما یک حلقه‌ی فرآیند «بساز، بسنج، بیاموز» را کامل کرده‌اید. اکنون زمان تصمیم‌گیری در مورد این است که آیا فرضیات بیشتری را تست کنید (ثبات‌قدم) یا اینکه دوباره فرض مساله و راه‌حل را ارزیابی کنید (چرخش).

اگر ثابت‌قدم می‌مانید و به تست کردن فرضیات ادامه می‌دهید، با حساس‌ترین فرض بعدی جلو بروید و یک MVP و معیار موفقیت دیگر بسازید.

اگر نیاز است که چرخش کنید، به ۱-ب بروید و فرآیند را از نو آغاز کنید. در این نقطه نیاز دارید که فرضیات خود را ارزیابی مجدد کنید. آیا آنها هنوز هم معنی می‌دهند؟ اگر نه، آن فرضیات را ترکیب کرده و جایی بین ا-الف و ۲-الف قرار دهید (اگر از برگ‌های چسب‌دار استفاده می‌کنید)
 
گام ۹: تکرار، تکرار، تکرا
شما باید این فرآیند را به شکل سبُک آغاز کنید تا بتوانید تست کنید که آیا محصول یا کسب و کار شما از اعتبارسنجی فرضیات کلیدی که مانع موفقیت هستند، موفق بیرون می‌آید یا خیر.

 

اگر این فرآیند را برای ارزیابی هر ایده‌ای استفاده کنید در زمان و انرژی بسیار صرفه‌جویی خواهید کرد و آن‌ها را صرف ساخت محصولی که بازاری ندارید نمی‌کنید.

 

---

اولویت‌بندی ریسک‌های مختلف شرکت نوپا

می‌دانیم که شرکت‌های نوپا کاملا غیرقطعی هستند، ولی عدم قطعیت و ریسک یکسان نیستند. می‌توانیم درباره خیلی چیزها غیرقطعی باشیم که ریسک‌دار نیستند. نخست تعریف:

عدم قطعیت: نبود قطعیت کامل، یعنی، وجود بیش از یک امکان

ریسک: حالتی از عدم قطعیت که در آن برخی از حالت‌های ممکن دارای زیان هستند، یعنی پیامد غیردلخواه
 
خبر خوب اینکه بوم استارتاپ ناب خودکار عدم‌قطعیت‌ها را نشان می‌دهد که ریسک هم هستند. زیان اینجا به صورت کمی خود را در هزینه‌های فرصت و هزینه‌های واقعی نشان دهد. ولی همه‌ی ریسک‌ها برابر نیستند. 

ریسک‌ها در شرکت نوپا معمولا به سه دسته تقسیم می‌شوند:

ریسک محصول

ریسک مشتری

ریسک بازار
 
بررسی این ریسک‌ها با هم می‌تواند گیج کننده باشد، بنابر این شما باید آن‌ها را بر اساس مرحله‌‌ی محصول خود اولویت بندی کنید و به صورت سیستماتیک با ‌آن‌ها روبرو شوید. در بوم زیر مسیری که برای حل آ‌ن‌ها استفاده می‌شود به ترتیب آمده است:

برای تصویر بزرگتر روی آن کلیک کنید

 
ریسک محصول- رسیدن به درست به محصول

۱. نخست مطمئن شوید مساله‌ای دارید که ارزش حل کردن دارد.

۲. سپس کوچکترین راه‌حل ممکن را تعریف کنید (MVP)

۳. MVP خود را ساخته و در مقیاس کوچک اعتبارسنجی کنید.

۴. سپس آن‌را در مقیاس بزرگ بازبینی کنید.
 
ریسک مشتری- ساخت مسیری به مشتریان

۱. نخست کسی که رنج می‌کشد را پیدا کنید.

۲. سپس این بخش را محدود کنید به پذیرندگان آغازینی که هم‌اکنون محصول شما را به‌راستی می‌خواهند.

۳. اکنون می‌توانید از کانال‌های برونگرا آغاز کنید.

۴. اما به مرور کانال‌های درونگرای مقیاس‌پذیر بسازید- هرچه زودتر بهتر.
 
ریسک بازار- ساخت کسب و کاری پذیرفتنی

۱. به‌وسیله‌ی جایگزین‌های موجود رقبا را شناسایی کنید و قیمت راه‌حل خود را مشخص کنید.

۲. نخست قیمت‌گذاری خود را با آنچه مشتریان می‌گویند بیازمایید. (تعهد شفاهی)

۳. سپس با‌ آنچه انجام می‌دهند. (با عمل‌شان)

۴. ساختار هزینه‌های خود را بهینه کنید تا مدل کسب و کار جواب دهد.
 

---

بوم استارتاپ ناب به عنوان طرح اصلی شرکت نوپای شما

فکر کردن به مدل کسب و کار به عنوان «محصول» بسیار توان‌بخش است. چیزی نیست که وقتی محصولی با کشش اولیه را برای ارایه پیش سرمایه‌گذاران می‌برید به‌سراغش بروید. بلکه، چیزی است که می‌توانید و باید از روز نخست فعالانه بسازید و تست کنید.
 
بوم نقش مشخصه و طرح اصلی برای شرکت شما را  بازی می‌کند، می‌توانید استفاده کنید تا مدل کسب و کار خود را به صورت سیستماتیک ساخته و تست کنید.
 

چگونه به صورت سیستماتیک مدل‌کسب و کار خود را تکرار کنیم

این‌روزها هر محصول جدیدی را نخست با کشیدن مجموعه‌ای از بوم‌های استارتاپ ناب آغاز می‌کنم.
فرآیند‌هایم را در سه گام خلاصه می‌کنم:
 
گام ۱: برنامه الف خود را مستند کنید.
گام نخست من بدست آوردن مجموعه مدل‌های ممکن با توفان فکری است، پیش از نوشتن یک خط کُد. معمولا با خرده اطلاعاتی که درباره مساله، راه‌حل و مشتریان ممکن در ذهن دارم آغاز می‌کنم. برای هر بخش ممکن مشتریان چندین بوم خلق می‌کنم و روی هر بوم بیش از ۱۵ دقیقه صرف نمی‌کنم.
 
سپس اینکه از کجا آغاز کنم را بر اساس ارزیابی نسبی ام از اینها اولویت بندی می‌کنم:
۱. میزان رنج مشتری (مساله)
۲. سهولت دسترسی (کانال)
۳. حاشیه قیمت/سود (جریان درآمد/ ساختار قیمت)
۴. اندازه بازار (بخش مشتریان)

در پایان این تمرین، ممکن است چندی از مدل‌ها را حذف کنم و تصمیم می‌گیرم که کدام را نگه‌دارم.
 
گام ۲: پرخطرترین بخش‌های مدل را بر اساس مرحله و نوع شناسایی کنید.
برخلاف طرح کسب و کار، قدرت بوم در اشاره کردن به بخش‌های با بیشترین ندانسته‌ها است یعنی ریسک‌ها. نیاز دارید که هرچه بیشتر با ریسک مدل کسب و کار مقابله کنید به همان شکل که با ریسک محصول مقابله می‌کنید یعنی زود و همیشه. اتفاقا، برعکس رفتار می‌کنیم یعنی تغییر چیزهایی همچون قیمت‌گذاری و کانال‌ها را  به چیزی همچون ساخت محصول که با آن راحت‌تر هستیم ترجیح می‌دهیم.
 
در حالیکه آنچه شما پرخطر و ریسکی در نظر می‌گیرید تاحدی بستگی دارد به نوع استارتاپی که ‌می‌سازید، دریافتم که بسیاری از آن به مرحله‌ی شرکت نوپای شما بستگی دارد. برای نمونه، وقتی محصولی جدید را در نظر بگیریم، بزرگترین ریسکی که می‌خواهم پایین آورم در وهله نخست اطمینان از این است که این چیزی است که ارزش ساختن را دارد. پرخطرترین بخش اغلب راه‌حل نیست بلکه مساله است.

 
گام ۳: تاکتیک‌های درستی را انتخاب کنید که سرعت، یادگیری و تمرکز را بیشینه می‌کنند.
وقتی دانستید که نیاز دارید چه چیزی یاد‌بگیرید، گام پایانی برپا کردن مجموعه‌ای از آزمایش‌هایی است که برای آشکار کردن هر چه سریعتر برخی پرسش‌ها طراحی شده‌اند. تاکتیک‌هایی که استفاده شما از آن‌ها کاملا به مرحله‌ای شرکت نوپای شما بستگی دارد. برای نمونه، دوره‌ی پیش از همخوانی محصول/بازار هماره با یادگیری کیفی تفسیر می‌شود (مصاحبه مشتریان/ آزمون‌های خوش‌کاری)، درحالیکه در دوره زمانی پس از همخوانی محصول/بازار رویکرد یادگیری کمی دارد.

من اغلب چندین مدل را همزمان تست می‌کنم با آغاز از یک محصول از طریق تجربه چندین چرخش‌. برای نمونه، اگر در حال ساخت یک محصول اشتراک گذاری فایل که می‌تواند توسط وکلا، پزشکان و طراحان گرافیک استفاده شود باشم، برای هر کدام یک بوم استارتاپ ناب می‌سازم و در هر بخش مشتری یک سری مصاحبه مشتری گسترده ترتیب می‌دهم. اگر از یک بخش مشتری مشخص سیگنال به‌اندازه‌کافی قوی دریافت کنم، برخی مدل‌ها را  به‌خاطر برخی دیگر دورانداخته و نوع آزمایش‌هایی که در طول زمان انجام می‌دهم روی بهینه کردن فقط یک مدل متمرکزتر می‌شود.

---

مردم، مردم، مردم

به عنوان کارآفرین ما دنیا را با تعصب قوی به راه‌حل می‌بینیم. وقتی بپذیریم که راه‌حل همه‌ی محصول نیست و اینکه نیازی نیست تظاهر به باور پاسخ‌های خودساخته کنیم، از قانع کردن به سمت یادگیری می‌رویم- از دیگر افراد.
 
باور دارم که مزیت واقعی خلق مدل کسب و کار فقط موقعی دانسته می‌شود که یادگیر از دیگر مردم را آسان کند.
 
مشتری سازی چنین شنود‌وگفتی را فراهم می‌کند ولی جدا از مدل کسب و کار افراد خیلی بیشتری هستند که باید با آن‌ها نشست- افراد تیم داخلی، مشاوران، همکاران تجاری و سرمایه‌گذارن.
 

این نوشته برگردانی است از Your Product is NOT “The Product”

---

جهان‌بینی‌های مختلف به استارتاپ

مفهوم جهان بینی که ست گادین (Seth Godin)  آن‌را مجموعه‌ی قواعد، ارزش‌ها، باورها و تعصب‌هایی که افراد با خود به یک وضعیت وارد می‌کنند تعریف می‌کند، برای شرکت‌های نوپا نیز صدق می‌کند.
 
ست گودین پیشنهاد می‌کند که استراتژی شما تلاش نکردن برای تغییر این جهان‌بینی‌ها باشد و به جای آن قالب‌بندی مورد خود در راستای جهان بینی موجود آن‌ها باشد. برای نشان دادن این جهان‌بینی‌ها برای شرکت نوپا از بوم استارتاپ ناب- که قبلا اینجا توصیف کرده‌ام- استفاده می‌کنم. افراد مختلف یعنی کارآفرینان، مشتریان، سرمایه‌گذاران، مشاوران هریک شرکت نوپا را متفاوت می‌بینند.

View more presentations from Nasser Ghanemzadeh

 

 کارآفرینان

وقتی ایده‌ای به سر کارآفرینان می‌زند، آن‌ها ذاتا به سمت بخش راه‌حل بوم رفته و بخش زیادی از وقت خود را صرف طراحی یا ساخت راه‌حل خود می‌کنند. آن‌ها عاشق «محشر» می‌شوند. چیزی که محشر است برای بقیه‌ی افراد هم محشر است دیگر. بیشتر موارد این درست نیست.

 

به همین خاطر بخش راه‌حل روی بوم عمدا کوچک در نظر گرفته شده. کارآفرینان باید آگاه شوند که به کوچکترین چیزی که  می‌توانند بسازند فکر کنند (یک کمینه محصول پذیرفتنی) تا چشم‌انداز خود را بیازمایند. و سپس، توجه کنند که ۸ بخش دیگر روی بوم هست که همان اندازه یا حتا بیشتر برای به موفقیت رساندن محصولشان مهم هستند.
 
مشتریان

هنگامیکه مشتریان به محصول یا شرکت نوپای شما می‌نگرند، به راه‌حل شما اهمیتی نمی‌دهند. آن‌ها همین الان هم پیوسته با کلی محصول در بازار بمباران می‌شوند. چیزی که توجه آن‌ها را جلب می‌کند نخست هویت است- آیا می‌فهمید آن‌ها که هستند؟ وقتی دانستند شما ‌آن‌ها را هدف گرفته‌اید، آیا چیز به‌درد بخوری برای ارایه به آن‌ها دارید- ارزش پیشنهادی شما چیست؟
 
اگر این دو مثبت بود، چیز بعدی که سراغش می‌روند قیمت است- آیا با ارزش تناسب دارد؟
این جهان‌بینی است که معمولا بین مشتریان آغازین شما (پذیرندگان آغازین) مشترک است. مشتریان دوراندیش واقعی (نوجویان) ممکن است فقط با تعریف مساله به دام بیفتند، در حالیکه بیشتر مشتریان (اکثریت پیشگام/پیرو) به اثبات بیشتری از سوی اجتماع نیاز دارند- به بیان دیگر کشش (سنجه‌های کلیدی)
 
سرمایه‌گذاران

هنگامیکه سرمایه‌گذاران به شرکت نوپای شما نگاه می‌کنند، آن‌ها نیز به راه‌حل شما اهمیتی نمی‌دهند در عوض شرکت نوپا (یا مدل کسب و کار) شما را به عنوان یک سرمایه‌گذاری سبک-سنگین می‌کنند. چیزی که در میان همه‌ی موارد بالا اهمیت دارد کشش است. اگر کشش خوبی داشته باشید، همیشه می‌توانید سرمایه‌گذاران خوب را متقاعد کنید که چک را برایتان بنویسند. جدا از این اعتبارسنجی، سرمایه‌گذاران برای ارزیابی ریسک سرمایه‌گذاریشان به فیلترهای دیگری هم تکیه می‌کنند. سرمایه‌گذاران به مشتریانی که هدف‌قرار می‌دهید اهمیت می‌دهند البته نه به اینکه که هستند بلکه به اینکه چه‌تعدادی هستند یعنی اندازه بازار. چیز بعدی که برایشان اهمیت دارد ترکیب جریان درآمد و ساختار هزینه‌ها است یا اینکه شما چگونه پول در خواهید آورد. و سرانجام برتری مطلق داستان شما یا قابلیت دفاع در برابر کپی‌کنندگان و رقبا.
 
مشاوران

مشاوران هم جهان‌بینی منحصر به‌فرد خود را دارند، ولی برخلاف دیگران، جهان‌بینی آنها از تجربه‌های گذشته و علایق‌شان سرچشمه می‌گیرد. به‌همین خاطر مهم است که از مشاوران مکمل هم بهره بگیرید و با آ‌نها باز و رو راست باشید. چراکه اگر برای آنها نقش «موفق هستیم» را بازی کنید، گرچه ظاهرا همه چیز آرام است ولی فرصت عالی برای یادگیری را از دست می‌دهید.
 
هر کدام از بخش‌های بوم نمایانگر ریسک و ایرادهایی است که شما در حین ساختن شرکت نوپای موفق باید بر آنها چیره شوید. آنگاه وظیفه‌ی واقعی کارآفرین ریسک‌زدایی از شرکت نوپای خود به صورت سیستماتیک است. این کمک می‌کند تا به جهان‌بینی‌هایی که دیگران همراه خود دارند احترام بگذارید و داستان خود را به‌شکل مناسب شکل دهید.
 
این نوشته برگردانی است از The Different Worldviews of a Startup

---

بوم ناب

View more presentations from Nasser Ghanemzadeh

بوم ناب (Lean Canvas) از مهمترین ابزارهای رویکرد و روش Lean Startup است.
 
هدف از طراحی این بوم تا آنجا که ممکن است قابل‌پیگیری کردن آن است در حالیکه همچنان کارآفرینان را متمرکز نگه می‌دارد. در واقع هدف طرح پایه‌‌ای و اولیه‌ای است که کارآفرینان را در حالیکه در حال طی راه خود از ایده‌سازی به ساختن یک شرکت‌نوپای موفق هستند رهنمون شود.
 
رویکرد قابل پیگیری کردن بوم در طراحی آن پیدا کردن اینکه کدام بخش عدم‌قطعیت بیشتری دارد یا دقیق‌تر اینکه کدام بخش پرخطر تر است، بوده. در این نوشته به معرفی بوم می‌پردازم و در نوشته‌های بعدی گام به گام ‌آنرا برای پیاده‌سازی رویکرد استارتاپ ناب به کار می‌گیرم.
 
۱. مساله: یک تا سه مساله مهم‌تر را فهرست کنید.
بیشتر شرکت‌های نوپا شکست می‌خورند، نه به خاطر شکست در ساخت آنچه که قراربوده بسازند، بلکه به خاطر هدر دادن زمان، پول و انرژی برای ساختن محصولی اشتباه که کسی نمی‌خواهد.
بسیاری از شرکت‌ها به خاطر نبود «درک درست مساله» شکست می‌خورند.

مساله‌ای که خوب بیان شده باشد، مساله‌ای است که نیم آن حل شده. -چارلز کترینگ

 
۲. بخش مشتریان: مشتریان و کاربران هدف خود را لیست کنید.
دقت کنید مشتری با کاربر تفاوت دارد. برای نمونه در موتور جستجو (مثلا گوگل) کاربران کسانی هستند که جستجو می‌کنند ولی مشتریان کسانی هستند که تبلیغ می‌دهند.
بخش مشتریان خود را کوچک کنید. در این بخش هدف شما تعریف پذیرندگان آغازین است نه همه‌ی مشتریان.
نوشته‌های «بخش‌بندی بازار» و «پذیرندگان آغازین» را بخوانید.
 
۳. ارزش پیشنهادی یکتا: پیام یگانه، روشن و گیرا که بیان می‌کند چرا شما متفاوت هستید و ارزش توجه را دارید.
این بخش از مهمترین بخش‌های بوم است و البته سخت‌ترین بخش. باید عصاره محصول خود را تنها در چند کلمه بیان کنید. افزون بر آن، ارزش شما باید متفاوت باشد، تفاوتی که برای مشتریان اهمیت دارد. همانند دیگر بخش‌های بوم مجبور نیستید بی‌نقص درش بیاورید. بهترین حدسی که می‌زنید را بنویسید و در تکرارهای بعدی بهترش کنید.
 
۴. راه‌حل: راه‌حل ممکن برای هر مساله را بیان کنید.
هنگامیکه مساله را فهمیدید، می‌توانید بهترین راه‌حل را تعریف کنید. دقت کنید کارآفرینان معمولا عاشق راه‌حل اولیه‌ی خود می‌شوند. دقت کنید در مراحل آغازین باید به دنبال «کمینه محصول پذیرفتنی» یا MVP باشید.
 
۵. برتری مطلق: چیزی که نمی‌تواند به آسانی خریداری یا کپی شود.
برتری مطلق نام دیگر مزیت رقابتی یا موانع ورود است که در طرح‌ کسب و کار دیده می‌شود. تنها کمی از شرکت‌های نوپا از روز نخست برتری مطلق دارند، بنابراین اگر ندارید این بخش را خالی بگذارید.
در مسیر حرکت خود به دنبال یافتن یا ساختن برتری مطلق خود باشید چراکه همین‌که کمی موفقیت کسب کنید رقبا و کپی کنندگان سر می‌رسند و اگر در برابر آن‌ها دفاعی نداشته باشید در معرض خطر انقراض قرار می‌گیرید.
 
۶. جریان درآمد: منابع درآمد خود را لیست کنید.
 
۷. ساختار هزینه‌ها: هزینه‌های ثابت و متغییر خود را لیست کنید.
 
۸. سنجه‌های کلیدی: عددهای کلیدی که به شما می‌گویند کسب و کارتان چگونه پیش می‌رود را فهرست کنید.
شرکت‌های نوپا معمولا در تلاش از بیرون آمدن از آشفتگی عدم قطعیت در دریای اعداد غرق می‌شوند. در هر نقطه از زمان، فقط تعداد محدودی سنجه‌ی کلیدی وجود دارد که مهم است.

«شرکت نوپا فقط می‌تواند روی یک سنجه تمرکز کند. پس باید تصمیم بگیرید آن سنجه کدام است و بقیه را نادیده بگیرید» -نوا کاگن

شکست در شناسایی سنجه کلیدی مناسب منجر به بسیاری هدر رفت‌ها یا تمام شدن منابع می‌شود.
 
۹. کانال: راه خود به مشتریان را بیان کنید.
کانال می‌تواند درون‌گرا یا برون‌گرا باشد. چند مثال:
– درون‌گرا: بلاگ، SEO، کتاب الکترونیکی، مقاله، وبینار
– برون‌گرا: SEM، تبلیغات چاپی یا تلویزیونی، نمایشگاه، تماس تلفنی